“La imaginación al poder”, gritaban en París en 1968. “Si todos hacen lo que quieren, ¿quiénes harán lo que deben?”, les respondían sus mayores.
Algo parecido puede darse en una empresa familiar, cuando se piensa de modo polar sobre la continuidad a través de los hijos. ¿Qué hacer, para no limitar la libertad pero a la vez no perder oportunidades de sumar valor y aprovechar la experiencia y el capital acumulados?
Veamos los seis modelos usuales que, en rigor, suelen mostrar también el pasaje de una época a otra:
1 Continuar es un mandato indiscutible. Si un hijo decide emprender otro camino será un transgresor, y sufrirá consecuencias patrimoniales y afectivas. Suele ser el modelo de las familias inmigrantes, que dependen de sus integrantes para el desarrollo empresarial.
2 Los hijos, con el privilegio de pertenecer. No importa cuál sea su preparación, la empresa les dará un espacio de desarrollo y una fuente de ingresos. Pero a veces esto no responde a las verdaderas necesidades de la empresa. Es posible que los padres, ya exitosos, no quieran que sus hijos sufran lo mismo que ellos.
3 La empresa es una oportunidad. Pero con condiciones. Los hijos deben satisfacer requerimientos previamente establecidos como condición para incorporarse y permanecer en la firma: debe haber un puesto vacante debidamente descripto, y ellos contar con la formación y la actitud necesarias para ocuparlo. Acá, la continuidad exitosa de la empresa es el mayor valor que debe preservar la familia.
4 Incorporarse es un logro personal. En estas empresas se establecen cláusulas restrictivas para la incorporación de familiares. Tienen que ganar una competencia a los no familiares, de modo que su incorporación y permanencia sea fruto de sus merecimientos, sin ninguna ventaja por “portación de apellido”. En este modelo se prioriza la profesionalización y el respeto a la estructura en lugar de las expectativas y necesidades individuales.
5 Libertad total. Los miembros de la familia deben tener libertad plena para elegir su futuro. Para ello es necesario no hacer comentarios que puedan influirlos, o que se sientan obligados a entrar en la empresa. Lo importante es que sigan su vocación y su deseo. Acá, los padres creen que la familia empresaria cuenta con patrimonio suficiente, de modo que la participación de los hijos no sea una necesidad. O quizás no quieren repetir su propia historia, plagada de rígidos mandatos que en su momento los afectaron mucho.
6 “Más vale adentro que afuera”. En ese caso, un progenitor advierte las dificultades de alguno de sus hijos para obtener o conservar un empleo. Y decide que el clima familiar dentro de la empresa lo puede proteger, sin los riesgos que observa en la realidad exterior. En rigor, teme que “las malas compañías” afecten el desarrollo personal del hijo. En este caso, el modelo implícito es: “démosle tiempo para crecer, ya va a mejorar”. Y prioriza la tranquilidad familiar, aun alterando ciertas pautas que la propia familia empresaria había fijado, porque el propósito es resolver una situación agobiante de alguno de los descendientes.
En suma, comprender estos modelos ayudará a los padres a lograr un consenso entre ellos, respecto de lo que transmiten a los hijos en relación a la pertenencia a la empresa.
A su vez, en la relación entre generaciones, tener claridad respecto del modelo que cada uno elige ayudará a un mejor entendimiento entre padres e hijos. Y evitará que la diferencia entre expectativas y deseos lleve a conflictos que puedan dividir a la familia y paralizar a la empresa.
